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《求职胜经咨询公司篇》_咨询公司案例面试(2)
提交人:admin 发布时间： 2006-8-23 被阅览数： 1521 次

下面为大家介绍的是一些常用的模型。

MODEL 1                 4Ps (Product, Price, Place, Promotion)
在销售产品的市场中有很多相互影响的力量，公司制定产品营销战略时必须对它们加以考虑。对4Ps的分析可以使公司了解必要的背景情况，公司通过评估自己的产品、价格、销售渠道和促销手段等可以制定出出色的营销战略。下图是这个管理模型的示意图。
产品 (Product)
   我的产品与我现有其他产品的关系如何？——以确定你的产品之间的协作区域，或发现在哪些方面对各项商业活动有约束。
   我怎样让自己的产品更出众？——个性化（Differentiation）是个大题目，要做到这一点可以通过特点、适宜性、格调、可靠性、包装、服务及品牌命名等方面来体现。
   产品生命周期对我的计划有什么影响？——根据产品在产品生命周期（Product Life Cycle, PLC）中的不同位置，我们应采取不同的营销策略。
价格 (Price)
1、        成本定价（Cost Plus）：这是最简单的价格策略。方法是在成本的基础上加上期望的利润。
2、        消费者认同价值（Perceived Value to the Consumer）：指按照为消费者提供的价值收费。
l        剥离式（Skimming）：这种策略经常在产品生命周期的介绍阶段使用，以帮助公司从其新颖的产品或服务中获得剥离式高额利润。
l        渗透式（Penetration）：这种定价方式可以在产品生命周期的介绍阶段或之后运用。渗透式战略是以低价格来获取市场份额，其目的是成为首先运用规模生产来降低单位成本的市场竞争者，最终达到垄断利润。
l        价格/质量关系（the Price/ Quality Relationship）：由于消费者的认同不一定仅以产品的外在特点为基础，所认同的产品质量常常为价格所影响。服饰、香水和珠宝就是价格影响产品特性认同的例子，消费者会认为高价等于高档次，必定具备特别的风格特征和工艺质量。
l        以竞争对手为参照（Meet Competition）：战略家经常采用与竞争者对手的价格相当或低于对手的价格方式以获得或保持竞争市场上的市场份额。
l        根据市场大小达到利润目标（Meet Profit Goals Based on the Size of the Market）：如果市场大小有限，那么所定的价格必须保证有足够的利润来补偿营销和生产成本。如果产品定价不能有利可图，那么降低成本，要么退出该市场，要么研究改进生产。
l        按照买主的价格弹性定价（Price Based on the Price Elasticity of the Buyer）：价格弹性描述的是价格变化时买主行为是如何变化的。有弹性
需求的买主并不情愿接受价格飞涨，他们的需要大小取决于价格；而没有弹性需求行为的买主不在乎价格的上涨，他们的购买数量和频率不会由于价格因素而下降。
渠道 (Place)
   我们应采用哪种分销策略？
——独家型：每个市场只在一个商店销售；
——选择型：每个市场只在几个商店销售；
——批量或加强型：在尽可能多的商店销售。
   选择哪些分销渠道？——在做决策时可以参考以下三个因素：产品细节，必要的控制，期望的毛利
促销 (Promotion)
1、        你必须首先知道要完成什么任务。

2、        你需要考虑究竟采用“推”还是“拉”的策略。比如“拉”策略（Pull Strategy）是把买主拉到出售你的产品的地方去。
l        广告（Advertising）：形式包括电视、电台、户外广告牌、杂志、报纸和因特网等。
l        个人销售（Personal Selling）
l        促销（Sales Promotions）：包括针对消费者的促销（如购物券，退货承诺，试用品，有奖销售，竞赛，抽奖，返券等）和针对分销渠道的促销（包括购物陈列点，经销商和雇员奖励政策，行业展会，店内展示等）。
l        公共关系和宣传（Public Relations and Publicity）
l        直销（Direct Sales）：包括邮寄宣传品、产品目录、购物网络和电视直销。

MODEL 2                 3Cs
3Cs原则是经典的营销战略管理模型。有效的市场营销战略可以影响一个公司的相对竞争优势（RCA）。相对竞争优势是指一家公司具有的特征，这些特点可以使它在竞争中战胜竞争对手。对3C’Ss的原则进行完整的分析可以帮助公司评估其在行业内部的相对竞争优势。公司可以采取适当的行动加强其相对竞争优势并最终制定出良好的营销战略，以便从相对竞争优势中获得最大价值。3Cs管理可以用来分析公司同其竞争者和客户之间的相互作用，如下图所示。

公司（Company）
l        公司有什么样的资源？(What resources can the company draw from?)
l        公司的组织形式是什么样的？（How is the company organized?）
l        生产系统是什么？（What is the production system?）
l        公司的经验曲线是什么样的？（What is the company’s experience curve?）
竞争者 (Competitors)
l      &
nbsp; 公司的市场占有率有多少？ (What is the market share of the company?)
l        公司的市场地位如何？ (What is its market position?)
l        公司使用的是何种经营策略？ (What is its strategy?)
l        与其他竞争者相比，公司有没有成本优势？ (What is its cost position compared with competitors?)
l        公司还有什么市场优势？ (Does it have any market advantages?)
客户 (Customers)
l        市场是如何分割的？ (How is the market segmented?)
l        客户的购买标准是什么？(What are the purchase criteria that customers use?)

MODEL 3          5 Cs （The Five Cs）
这个模型主要用于金融方面的案例，也可用在公司或个人上。如果你碰到其他一些情况适合使用的也可以使用用上。
特征(Character)
评估市场贡献、发展历程、顾客对公司的认可度。公司的政策有没有跟一些法律相悖，如果有问题出在什么地方？公司是不是有相应姆衔锎碚撸惫さ纳钪柿咳绾危忻挥薪猩缁峁婊疃空庑┬畔⒍阅阋龅陌咐惺裁从跋欤?BR>生产能力(Capacity)
如果你案例中的客户是一个制造商，那他们工厂有没有达到最大生产量，为什么？有没有计划建立新的工厂，更新现有工厂的技术，或者关闭生产能力不足的工厂？海外工厂的生产力情况如何？
资金（Capital）
相比竞争对手公司的资金状况如何？公司的现金流动、利润、债务和贷款相比竞争对手情况怎样？
外部环境（Conditions）
公司以及公司所处的行业现在面临的经济大环境如何？这个行业长期和短期的发展潜力大不大？行业有些什么市场特征？是新兴的一个市场还是已经成熟的市场？这些问题可以帮助你更好的分析公司或行业所处的外部环境。
竞争优势（Competitive Advantage）
这是一家公司相比于其竞争对手所具备的独一无二的优势。竞争优势可以是客户资源优势，也可以是低成本优势、技术优势、规模优势等等，不管具体是哪一种，都不容易被竞争者模仿或窃取。
在利用5Cs模型来分析案例时，你必须找到公司所拥有的这些资源和特性，然后建议公司最大限度地发挥自己在某些方面的优势；如果什么优势都没有，那也可以指出问题所在。

MODEL 4          波特五力
这是哈佛大学教授迈克尔波特在其经典巨著《竞争战略》的书中首次提出的，这个模型主要用来判断一个行业是否值得进入。任何一家公司在决定是否要进入一个新的市场，或是要精简产品线，又或者要开拓新的业务都要先问一下自己：“我们要
进入的这个行业或领域真的有吸引力吗？” 利用波特的五力模型我们可以判断一个行业的竞争激烈程度，从而分析行业最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切决定着企业是否应进入这一行业。咨询公司经常利用这一模型作为切入点来分析一个行业的吸引力如何。


下面我们以复印店市场为例来看看复印这个市场是否具备波特所说的“吸引力”。
潜在进入者(Potential Entrants)：来自潜在进入者的威胁有多大？开一家复印店并不难，这一点可以想到，只要有一台复印机再雇一个人就可以了。所以行业的进入门槛很低，也就是说来自潜在进入者的威胁很大。
买方力量(Buyers)：买方讨价还价的能力有多强？复印店的顾客一般对价格会特别敏感，如果一家店是复印一张7分，另一家店复印一张8分，那显然顾客会回去7分/张的那家店。因为复印店现在很普遍，所以当买方复印的东西较多时他在店主面前有很大的谈判实力，可以威胁马上换一家复印店。唯一可以让客户有所顾虑的就是复印店的位置和营业时间。24小时营业的复印店可以收取一个额外的费用，而顾客也会考虑到其他复印店距离太远不方便而选择最近的一家复印店。
供应商力量(Suppliers)：供应商讨价还价的能力有多强？如果纸张价格一直上涨而复印的费用持续下降，雇员操作一台复印机的技术要求（主要是一些基本的服务，如复印，校对等）也很低，那么这时雇员和供应商的讨价还价能力都很低。
替代品的威胁(Substitutes)：替代品的威胁有多大？如果单是基本的复印，那么现在很多人家里都有彩色打印机。另外传真机也有了复印的功能，而大公司一般都会有自己的复印设备。但比较大型的任务，大多数人还有一些小公司的雇员还是更倾向于去复印店。因特网也是复印店的一个潜在威胁者，因为以前一些文件需要打印出来再派分出去，而现在都开始公布于网上或直接发送电子一封邮件。不过到目前为止顾客对复印店的需求还是比较大的。
竞争(Competition)：行业内现有竞争者的竞争很激烈。复印店之间经常竞价，甚至以低于成本的价格来竞争一份复印合同。同时复印店之间还不断增加服务来提高自己的竞争力，比如24小时营业，免费送货等。
从以上这些分析你可以得出复印店还是一个买方市场。买方对价格高度灵敏，开一家复印店成本也不高，竞争者进入该行业门槛很低。技术的更新换代可能逐步缩小复印市场。一些增值服务，比如延长营业时间，地理位置优势，加送挂历或透明胶等额外的服务可以增强你的竞争力，但总的来说复印市场并不是一个有“吸引力”的市场。

MODEL 5                 BCG矩阵 (the BCG Matrix)
BCG矩阵（The BCG Matrix）（也叫增长/占有率矩阵，The Growth- Share Matrix）是以著名的战略管理咨询公司—波士顿管理咨询公司（Boston Consulting Group, BCG）的名字命名的，也是最著名的 表明一家公司在一个行业的相对吸引力，这包括两个方面：相对市场份额和行业发展速度。所有的公司都可以被放入下图所示的任何一个方框中。

值得人们建立、购买或投资的公司位于左上方即“明星”框中。这些公司具有较多的市场份额和较快的发展速度，已经是市场中的主导，而且在高速发展的市场中它们会进一步成为主宰力量，因此因为将会十分繁荣。相反，位于右下方即“瘦狗”框中的公司应该被出售、关闭或者在投 资时加以回避。这些公司拥有较少的市场份额而且发展较慢，它们比较弱小，而且发展市场不景气。由于缓慢的发展和较大的市场份额，左下方“现金牛”公司的主要经营目标应该是尽量获得最大的短期利润。这样的公司现在还能创造很大的价值，但未来就不一定如此了。位于右上方“问题”框中的公司发展前景不明确，因为其市场份额相对较少，所以即使在高速发展的市场中运营也不一定会变得有竞争力。这类公司一般规模较小，在竞争中不易取胜，其能否抓住市场发展所产生的价值还是个未知数。
BCG矩阵具有多种用途。除了用于判断公司在一个行业的相对吸引力之外，也可以用来讨论产品间的差别：品牌经理应主要对“明星”框和“现金牛”框中的商品进行营销投资，因为它们较高的市场份额可以确保营销投资的高额回收。新产品开发商对“明星”框中的商品进行研究、开发和投资是明智之举，因为这些产品可能会带来长期的利润率。还可以用来划分市场或讨论产品的发展变化，即产品的发展从“问题”至“明星”再到“现金牛”最后到“瘦狗”。

MODEL 6                 McKinsey的7Ss
麦肯锡公司（McKinsey & Company）的7Ss管理模型考虑了影响公司的七大要素，它可以用来评估一个公司运行的有效性。这七个要素是：战略（Strategy）、技能 （Skills）、共同的价值（Shared Values）、结构（Structure）、员工（Staff）、制度（Systems）和风格（Style）生命周期分析 (Life Cycle)。如图B-6所示，在一个公司中这些关键因素是相互依存的，因此它们需要共同发挥作用才能造就一个有效率的公司。

战略（Strategy）：战略是一系列统一行动的计划。制定战略的目的是实现特定的公司目标，如运营效率、公司发展、股东价值等。战略不仅涉及到公司的方向和目标，而且还能使人们认识到公司作为组织的重要需求。它为衡量公司的成功提供了基准。
技能（Skills）：技能指的是公司的能力及其管理者和员工的能力。技能能够可以能推动组织设计，也就是说，其他影响组织因素必须能够加强这些技能或者很好地利用它们。如果公司制定战略时不考虑实施该战略的组织技能，这个战略就是不完善的。
共同的价值（Shared Values）：共同的价值指的是公司的企业文化。虽然我们很难客观地评价公司的文化，但至少清楚共同的价值包括对工作的态度、同事间的竞争与合作、同公司领导者的交流等。在七个要素中，公司文化最难改变，而它的形成主要受高层管理者的影响。
结构（Structure）：结构指的是公司的组织体系，如谁向谁报告，公司任务如何分配和协调等。公司的结构不仅应促进公司管理层和员工之间的协调和统一，而且还应同公司文化和技能相一致。结构的类型是一个需要着重考虑的因素。
员工（Staff）：这一项指的是公司员工的能力、经验和潜力。一家公司是否能提供出色的产品或服务主要取决于员工。员工的构成和创造性决定着公司目前和未来战略的成功。其中关键的问题包括到哪里寻找新雇员、雇用谁、如何培训及如何很好地激励员工等。
制度（Systems）：指组织日常事务运行的程序与规则。制度主要包括管理信息制度、奖励制度及交流制度。评估一家公司的制度时，我们需要考虑正式的或组织化的制度以及非正式或暂时的制度。
风格（Style）：指一家公司的领导方式。从个人角度来看，领导者的决策和管理
方法即代表了他/她的领导风格，例如是支持鼓励式还是命令式的、是分析型还是情绪化的。我们可以从很多方面了解一个人的领导风格，如他如何与人交谈，如何主持会议，如何与合伙人合作，如何谈判，会提出怎样的问题以及工作环境怎样等。从公司角度来看，领导风格指的是公司文化。它会影响战略的制定和员工之间的交流。无论从个人角度还是公司角度，领导风格都会影响公司的价值及其战略行动。

MODEL 7 麦肯锡“七步分析法”
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里？

　　对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。比方说自行车市场、汽车市场，这些传统行业的市场大家都是很清楚的；但一些新创的服务性市场，市场到底是什么？大家都还搞不清楚。如许多高科技公司在做软件，是套装软件还是服务性软件？要界定出你是做的哪一块。这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？如要给企业提供一个管理软件，或叫管理方案，是软件的集成商，还是套装软件商，或是平台提供商？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？如用友是一家软件提供商，它的市场是中国的企业，它先是企业软件的集成商，现在又做到了套装软件商。
第二步：分析影响市场的每一种因素

知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。对一般新创公司来讲，它找的多是新兴的市场，这就不如一些传统的市场如汽车市场那样成熟，大家可以用一些成型的模式或数据来进行分析，如平均每年增长多少。当然一些老的模式今天也都面临着新的挑战。如ＷＴＯ就是一个有可能是驱动、有可能是抑制的因素，目前大家谁都不知道，而且它对每个行业的影响是不一样的。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？如一家外国银行想在中国开公司，但中国的规管制度对它是一个抑制因素，不让它做。但随着ＷＴＯ的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到７年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一个很强的抑制因素。

第三步：找出市场的需求点

在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对不同价位的房屋市场增长速度做出分析，以及不同阶层的人购买某类价位的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？如ＥＲＰ对于大企业的客户来讲，他最关心的是质量要好、功能要齐全，他不太在意价位是多少。但对于中小企业来讲，价位第一，然后才是安装、使用简便，功能不需要齐全。这就是讲，要进行公司市场的细分。

第四步：做市场供应分析

　　即多少人在为这一市场提供服务，如服务类市场中的软件市场，有套装软件提供商，有系统软件集成商，有方案提供商，最后还有运营商。在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对
手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。

第五步：找出新创空间机遇

供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。

第六步；创业模式的细分

　　知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新
创公司竞争需要具备的优势是什么，从而可以根据要达成这一优势所需的条件来设计商业模式。但当新创公司发现了这个市场很有利，很多人又无法满足这一市场时。新创公司又容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。软件
要自己做，集成要自己做，营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力
。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式，而后在外围了解跟谁联
合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还是内部的研发联合，以
及如何去征服这块市场。这就要在新创公司的商业模式中体现出来。如果做软件，这时就要
能回答出来用友是竞争对手还是合作伙伴，ＩＢＭ、微软是竞争对手还是合作伙伴。
　　还有一个要注意的是，新创公司每年要达到的目标是不一样的，要在时间轴上进行设计
。从静止轴上来看，新创公司目前只能做系统集成商，这是第一步，但三年后可能要进入成
套的软件制造商领域，这是一条战略道路，价值链肯定会有变化。对于新创公司来讲，第一
步首先要把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，涉及的价值链将越来越长，这些都是要逐步做到的。　

第七步：风险投资决策

　　以上六点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，但这第七点就是针对ＶＣ（风险
能力、公司的背景、经历）。ＶＣ投资的不光是钱，它需要考虑各方面的因素。
　　作为新创公司要找出自己的优势在哪里，需要多少钱，也要了解ＶＣ方面的情况，否则
的话，不了解对方的优势、它投资的意愿，它过去都投过哪些项目，你去跟他谈什么？他对
你会不感兴趣的。如果新创公司正好是他需要挑中的那一块，你知道他对这个领域很感兴趣、
想在这里发展，而且让他在这一块能得到最大的增值，ＶＣ就会愿意投资。

MODEL 8                 SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）
SWOT分析（SWOT Analysis）主要通过四个较为宽泛的领域即优势（Strength）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）对行业进行分析，因此在概念方面，SWOT分析具有更大的自由度。

使用SWOT分析方法的注意要点
SWOT分析方法很灵活，可以用来解决很多案例问题
，但是在使用它之前，提醒你你一定要弄清案例中的最关键问题，在判断什么是优势、劣势、机会和威胁时要谨慎从事，因为有时公司的优势和劣势很难判定，机会和威胁有时也很难确定。
优势V.S. 劣势：一家公司的优势可能会成为另一家公司的劣势，而一家公司今天的有时优势也有可能会成为明天的劣势。例如，某家公司在一个行业中拥有大量的市场份额，而且由于高额的固定投资成本如生产设备等，竞争者进入该行业并不容易。这个时候你可能会马上得出结论：该公司在市场中占主导地位是一个优势。但是如果由于技术革新的影响导致该行业必定走向灭亡，那么求职者还会持同样的观点吗？由于对生产设备等高额固定成本的投资，该公司将被困在这个垂死的行业。由此可见，今天明显的优劣势可能会突然变成未来巨大的劣势。
机会 V.S. 威胁：机会会带来威胁，而威胁会使一家公司发现机会。例如，如果一家公司想获得机会，如新产品开发，它会把资源和资金转向这个有风险的投资，这就会威胁公司核心产品的生产。同样，如果新的竞争者进入某个行业，它所带来的威胁也会成为机会，因为该行业原有公司会因此改进产品质量、提高生产效率等，这种做法从长远来看会为公司带来更高的利润。

MODEL 9                 价值链（Value Chain）
价值链分析法也是由迈克尔·波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势并为产品和服务寻找价值增值的分析方法。
对于目前多数的产品和服务，其竞争优势都是暂时的。比如市场上的新产品，或拥有独特的配方和包装等，在市场上有排他性的产品还可以算是一个较长期的优势。但现在社会信息技术高度发达，任何信息在全球范围内都可以同步传播，再加上信息共享系统，所有这些优势都不可能长久维持，或者根本不存在绝对的优势。价值链分析法就是通过分解企业的所有经营活动，考虑单个活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势。这些优势大部分都会被竞争者很容易的仿效过去，但管理好的公司总会发现一个一个的环节能够带来价值增值。这些环节就是公司的竞争优势，或称“价值链”。
价值链可以用来描述多种情况，如把一件产品推向市场的过程。价值链中的每一个环节都可能拥有自己潜在的价值，而且任何一个单独环节都可以同前面或后面的环节联合，以便创造更多的价值。如果一家公司完成了价值链中的所有步骤，那么它就实现了“大一统”。通过把产品进入市场的各个环节分解成不同的步骤可以形成不同的价值链，而这些价值链实际上是用来描述同一个过程的。因此，为了获得更高的生产效率，人们可以同时使用两个或多个价值链。
在案例面试时，你可以用这一模型来寻找公司的所有有形和无形资产，并分清哪些资产是不容易被拷贝的独一无二的竞争优势。
举个例子，一个果汁生产商拥有下列一些价值链环节：
l        研究与开发（芒果和草莓混合味道是不是更好？）
l        食品销售成本（生产果汁要花费多少成本？在印度尼西亚的货币危机是不是会会不会降低番木瓜果的价格？按数量购买是不是会比按重量购买便宜？）
l        包装和运输（香蕉形的罐子要多少成本？在运输过程中有多少罐子会损失？海运的固定成本是多少？）
l        生产（将水果做成果汁要经过多少环节？总成本多少
？工厂的设备要多就更新一次？）
l        劳动力（需要雇用多少员工？他们在何处上班？）
l        分销（分销中心在哪里？产品分销到哪里？）
l        广告（广告牌、电视、杂志）
l        盈利能力（果汁公司的利润率有多大？）
关于价值链分析的更多具体内容，建议大家阅读参看迈克尔·波特的权威著作：《竞争战略：分析行业和竞争者的技巧》。

MODEL 10                 价值网（Value Net）
布兰德伯格（Brandenburger）和纳尔波夫（Nalebuff）提出的价值网（Value Net）管理模型解释了所有商业活动参与者之间的关系。传统公司利用供应商提供的材料生产产品并同其他生产商竞争以获得顾客。但在价值网中，布兰德伯格和纳尔波夫介绍了商业活动中一个新的因素：互补者（Complementors）——“指那些提供互补性产品而不是竞争性产品和服务的公司”。图B-9解释了价值网中的动态关系。

价值网强调各种关系的对称因素，例如，顾客和供应商都拥有其竞争者和互补者。一家公司的顾客通常拥有其他供应商，如果其他供应商使这家公司的产品、服务或顾客的价值增加，那么它就是该公司的互补者；反之，则是该公司的竞争者。同样，一家公司的供应商也拥有其他顾客，这些顾客是其竞争者或互补者：如果他们使这个供应商为最初那家公司提供的产品或服务更昂贵，那么他们就是竞争者；反之，则是互补者。与顾客相关的原则同样适用于供应商，而与竞争者相关的原则也适用于互补者。
客户、供应商、竞争者或互补者是一家公司扮演的多重角色。若要制定有效的战略，公司须理解每个角色扮演者的利益。
波特五力 V.S 价值网
波特五力一般用来讨论一个行业内五种参与者之间的竞争，而布兰·德伯格和纳尔波夫的管理模型带来了第六种力量。虽然它比不上其他五种力量重要，但也不应该被忽视。
价值网和波特五力的另一个区别是，波特五力强调价值的分割，而价值网既强调价值的分割，也强调价值的创造。价值分割的最终结果是价值为零，谁是最终的赢家取决于参与竞争者的相对力量。价值网强调竞争和合作两个方面：公司要与客户、供应商及互补者共同合作创造出价值，即双赢；同时它又要同顾客、供应商、互补者竞争以便获得价值，即赢输的较量。这种竞争和合作的结合被称为合作竞争（Co- Opetition）。

MODEL 11                  产品生命周期曲线（Product life cycle curve）
企业不能期望他的产品永远畅销，因为一种产品在市场上的销售情况和获利能力并不是一成不变的，而是随着时间的推移发生变化，这种变化经历了产品的诞生、成长、成熟和衰退的过程，就象生物的生命历程一样，所以称之为产品生命周期。产品生命周期指的就是产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程，进人和退出市场标志着周期的开始和结束。如果你碰到的是一个产品的例子，需要知道你的产品或服务有多“成熟”，那你就要用到这个产品生命周期理论。
典型的产品生命周期一

般可以分成四个阶段：引入期、成长期、成熟期和衰退期。

(待续)

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作者: 不详
来自: 不详
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